在人們的印象中，由于互聯網導致的“大象慢跑”現象不光是出現在中國移動，海爾應該也是這樣的典型。但是如果看一看海爾CEO張瑞敏的內部講話，估計大家就會覺得真的是小看海爾了。從張瑞敏的話中可以感受到，現在的海爾已變成了一個巨型互聯網實驗室，核心任務就是怎樣在傳統家電制造的母體中，培育出帶有互聯網基因的“卵”，以便生長出適合自己的“互聯網家電生態圈模式”。

　　上月底海爾把凱文凱利請到海爾的年會上，張瑞敏并且發表了關于海爾與互聯網思維的講話，以下為流出的全文實錄，看看這位傳統企業最成功的企業家是怎么理解當下因互聯網而興起的變革。

　　尊敬的各位來賓、員工同志們、凱文•凱利先生，大家下午好！

　　2014年集團戰略推進的主題就是“三化”，在26號會上已經講過，今天是集團年會，結合年會的要求，我想再凝練一下。主要從三個“是什么”的角度進一步闡釋一下這個主題。第一個“是什么”，企業的互聯網思維是什么？第二個“是什么”，企業的互聯網宗旨是什么？第三個“是什么”，員工的互聯網價值是什么？

　　【第一部分】

　　三個“是什么”之間的邏輯關系

　　這三個“是什么”之間的關系首先是邏輯遞進的關系。第一個“是什么”指的是方向，第二個“是什么”指的是路徑，第三個“是什么”指的是落實到位。

　　企業的互聯網思維是什么？現在很多雜志也有非常多的解釋，但我看了之后總覺得不太貼切，我覺得對企業來講，互聯網思維是企業的方向，原來傳統的思維都要改變，都要變成互聯網思維。

　　有了互聯網的思維之后，必須在這個思維下找到一個正確的路徑，也就是戰略。互聯網宗旨其實就是企業的戰略路徑問題。美國的戰略管理大師邁克爾•波特說，戰略不是一個數，也不是一個口號。比如說，要成為行業的第一，這不是戰略；要實現100億收入，也不是戰略。怎么樣能夠成為第一和實現100億的路徑才是戰略。別人成不了，我能成，這是戰略的差異化。

　　戰略再往下落地，就是到了員工層面，要考慮怎么樣真正落實到位。路徑定了之后，所有的員工都應該向這個路徑上走，如果沒有員工向這個路徑走，戰略就是一句空話。有了互聯網的思維之后，要有一個正確的互聯網路徑；有了路徑之后，員工都要向這個路徑上走，這樣才能保證了互聯網的思維和宗旨。

　　其次，這三個“是什么”和我們企業的“三化”戰略也是對應關系。

　　企業的互聯網思維對應“企業的平臺化”，互聯網對企業的改變就是平臺化；企業的互聯網宗旨對應“用戶的個性化”；而員工的價值體現在“員工的創客化”。

　　【第二部分】

　　三個“是什么”的內容

　　一、企業的互聯網思維是什么？

　　（一）企業的互聯網思維應是零距離、網絡化的思維，因為互聯網消除了距離，并使得企業網絡化，企業則需要將與員工、合作方的博弈關系轉為合作共贏的生態圈。

　　我個人感覺，互聯網思維和傳統思維最大的不同。主要有兩點：一是零距離，二是網絡化。

　　互聯網時代，企業面臨的最大挑戰和機遇其實就是零距離。在沒有互聯網之前是有距離的，現在則是零距離。這就像美國的管理大師德魯克所說的，互聯網消除了距離，這是它最大的影響。

　　零距離給企業帶來了什么？其實就是網絡化，網絡化說到底就是沒有邊界了，原來的企業是有邊界的，現在則是無邊界。

　　有距離，有邊界，導致的是企業和員工、用戶、合作方的關系是博弈關系。而零距離、網絡化要求企業和三者的關系要變成合作共贏的生態圈。

　　比如，企業和用戶之間。過去企業和用戶之間的信息是不對稱的，而且主動權在企業手里。企業千方百計想要讓用戶了解產品、購買產品，最好的手段是廣告和宣傳。而現在，用戶知道的信息比企業還多，用戶知道全世界的信息，但企業未必知道，因此也就沒法通過廣告讓用戶相信。

　　再如，企業和員工之間，過去是企業控制員工，員工必須按照企業的指揮來做，但現在不行了，員工知道的信息比企業知道的還快，他第一時間知道了用戶的需求，但企業未必知道，所以不能采取過去那種方式，控制信息或者讓員工把所有信息都報給上級，再發號施令，必須要讓員工擁有自己的自主權。

　　還比如，企業和供應商之間，過去是博弈關系，供應商要通過競標給企業供貨，企業要的價格是最低的。但是現在，價格最低的供應商，不一定能滿足用戶的需求，所以必須讓供應商參與設計。

　　事實上，現在變成了合作共贏的生態圈，不管是員工、用戶還是合作方，都應該是合作共贏，否則你就沒法真正去贏得市場。為了這一點，我們要打造并聯平臺的生態圈。過去全世界的企業流程都一樣，是串聯的，從研發開始，一直到制造、銷售，一步步的推下去，沒辦法直接對著市場。但是現在我把串聯的變成并聯的，所有的各方并聯在一起，都要為市場共同創造價值。

　　生態圈還有一個特點，就是開放。過去企業的內部和外部邊界非常清楚，但生態圈不同，誰能滿足用戶需求，誰能為用戶創造價值，誰就可以進來。這也是網絡化的思維。

　　（二）海爾對互聯網思維的求索——打造并聯平臺的生態圈

　　“去中心化”和分布式。（凱文•凱利《失控》）

　　凱文•凱利先生說，沒有一個“中心的我”可以讓你去訴求。說白了，就是沒有一個上級聽你的訴求，因為他沒法給你下達一個正確的指令，所以沒有中心了。沒有中心就變成分布式的，所謂分布式就是我們說的扁平化、網絡化。若干個單元分布式存在，每個人都可以面對市場，每個人都可以發揮自己的價值，每個人都可以擁有自主權。

　　凱文•凱利先生所提出的思想，其實和中國傳統的思想一樣，老子說“太上，不知有之”，好的領導是部下不知道領導的存在。當然，不知道領導的存在不等于說他不存在，而是有一套機制、有一種氛圍，讓每一個人可以自驅動去實現自己的價值。就像剛才說的，失控并不是雜亂無章的，它有一個讓大家向同一個目標奮斗的機制。

　　另外，《易經》所說管理的最高境界是“群龍無首”。到了群龍無首會怎樣呢？《易經》說，到了這種境界，“乾龍用九，天下治也”，天下會治理好。所以，我們一定要堅定不移地把原來的串聯變成并聯，把原來的有層級有邊界的正三角組織變成生態圈，這個是非常重要的。

　　解居志負責的那個水交互平臺，率先在這方面進行了一些探索。原來他做了一個水處理的產品，賣得一直不好，現在變成一個交互平臺。這個交互平臺符合幾個特點：首先，它是并聯的。用戶在上面，供應商也在上面，國外的、國內的品牌都有，來自全國的用戶，都在這里進行交互。其次，有交互。解居志最大的貢獻就是把這個平臺變成了生態圈。讓用戶和供應商都感到有興趣點或興奮點。所謂興趣點就是水質，大家都關心自己小區的水質，我可以給你測水質，測出來之后要找能夠解決水質問題的產品或解決方案。這就意味著，傳統模式下是為自己的產品找用戶，而現在是為用戶找他們可能需要的方案及產品。這個是本質的不同。

　　解居志這個平臺到現在為止顯得比較成功，主要是因為做了并聯平臺的生態圈。當然這個生態圈再怎么進一步做得更好，有些地方還需要深入研究。

　 （三）2014年的新課題——所有未建成生態圈的利共體都不應存在。

　　打個比喻，所有沒有建成生態圈的利共體，就像盆景一樣，表面上看起來不錯，長的也不錯，但是它長不大，也不結什么果子，即便結了果子，可能也大不了。原因就在于環境制約住了它的生長。另外，它需要有人給它澆水、剪枝，一切都依賴別人。所以，要是把這個盆景的盆砸碎了，把它栽到大田里頭去，它能不能經得住風雨就很難說了。

　　現在表面上來看我們有很多利共體，雖然叫利共體，但是它并不開放，沒有建成生態圈，這非常危險，可能在下一步就會被淘汰。在這里特別要提出來的是，有很多過去在行業里做的比較好的產品，你應該注意了，過去你可能覺得你的資源在行業里頭是最好的，現在就不需要什么了。你要開放，在全球范圍內來看，全球最好的資源肯定不在你這，你要想辦法讓他們進來。特別是過去在行業里領先的，像冰箱、洗衣機，可能挑戰就更大。當然，不管1169還是690，都還有很多沒有建成生態圈的利共體，2014年是非常大的機會，同時也是非常大的挑戰。

　　二、企業的互聯網宗旨是什么？

　 （一）互聯網的宗旨就是用戶體驗的宗旨。

　　用戶體驗的宗旨包括：從用戶被動接受產品到用戶主動參與全流程體驗，企業必須以創造用戶全流程最佳體驗為宗旨。

　　在傳統時代，用戶被動接受產品，用戶沒法選擇，企業可以通過廣告讓用戶來接受產品。但現在用戶可以選擇，企業和用戶之間建立的關系，就是怎么讓用戶參與全流程的體驗。所以在互聯網時代，企業的宗旨就是怎么創造用戶全流程的最佳體驗。

　　每個企業必須非常明確企業的宗旨，這個是很重要的。過去很多企業說，我的宗旨就是要賺錢，但其實這種觀點即使在傳統企業時代也是不對的。德魯克曾經說，企業的宗旨不是賺錢，企業的目的只有一個正確而有效的定義或宗旨，就是創造用戶、創造顧客。以前企業的宗旨是創造顧客，現在就是讓用戶全流程的參與。過去不是全流程的參與，現在必須讓用戶全流程參與。

　　（二）海爾對互聯網宗旨的求索：兩個圈融合的自演進

　　兩個圈融合的自演進，體現在資源無障礙進入和攸關各方利益最大化的良性循環。

　　怎么樣來進行這方面的探索呢？我們這里做的就是內圈和外圈融合的自演進。所謂內圈，就是原來的組織變成一個并聯的生態圈。原來的組織全都要打破，全都變成并聯的。外圈就是用戶的全流程最佳體驗，這個全流程體驗不僅包括了從設計一直到最后的過程，而且包括了對這個產品的不滿再轉化為下一個產品，周而復始不斷升級的過程。

　　要建立并聯的生態圈，還要實現良性循環。首先，目前的資源還不夠，還要開放，確保資源的無障礙進入。其次，所有進來的攸關各方必須是利益最大化。過去可能我利益最大化就行，別人是不是最大化我不管，現在必須全都是利益最大化。資源無障礙進入和攸關方利益最大化，要能周而復始地動態優化。

　　美國人查克•馬丁寫了一本書叫《決勝移動終端》，這個所謂“決勝移動終端”說的是消費者擁有指尖上的權力，指頭點到誰就是誰。現在是移動互聯網時代，和基于PC的互聯網不一樣，馬丁說消費者“不是去購物，而是在購物”。所謂“去”購物，就是消費者到商場去了，去購物。讓消費者到某個地方去，這會比較麻煩。但現在消費者是“在”購物，在車上可以購物，在家里可以購物，吃飯時也可以購物，隨時都可以，消費者有這個權力。企業就要想辦法讓消費者得到最好的體驗。因此，馬丁說每一次購物的體驗，都有可能馬上成為全球范圍內實時的新聞直播。

　　根據馬丁的觀點，消費者的購物體驗有可能馬上成為全球范圍內新聞一樣的實時直播。如果體驗很好，馬上全球都知道了；體驗的不好，馬上全球也都知道了。不像過去，對消費者的意見可以壓下去，現在沒有辦法壓下去了。

　　另外一個就是移動的趨勢，把即時性變成了驅動力。這是全流程的用戶體驗，每時每刻都要和用戶接觸，否則用戶隨時都可以離你而去。有人說我這有多少多少粉絲，是的，但是你今天有，明天也可能暴漲，后天也可能一個也沒有。

　　剛才說到天樽，內外兩個圈的融合就相對好一些，它在設計階段，所有的用戶就都進來。天樽上市之后，馬上又收到很多用戶體驗的不滿，再來進行改進。所以，所有的產品都是動態的，作為海爾的家用電器，我們必須有一個目標，就是要讓所有的家用電器都變成交互網器。消費者買了一個電器回家，但沒有電，這個電器等于零，一點用處都沒有。將來，這個電器如果不能上網，我認為它也等于零。

　　就像凱文•凱利先生所說的硬件的軟件化，所有的硬件都不是那么了不起的。用戶也可以不購買，你也可以不是賣，而可以是出租，提供的服務不一樣了，提供的可能不是一個冰箱，而是一個冷藏食品的服務。如果把冰箱變成一個網器，在網上都連在一起，超市也可以知道消費者冰箱儲存的情況，少了可以送過來，消費者可以按時給企業支付租賃費。

　　因此，正如剛才說的，利共體不并聯不可以，不變成生態圈不可以。到2014年，這些產品如果不變成一個交互的網器也不可以。

　　“空氣盒子”就是一個比較好的例子。“空氣盒子”相當于一個小的控制器，使得空調都可以變成互聯網的一個終端，不僅是海爾的空調，所有的空調用這個空氣盒子都可以這樣，這個就是我們的一個方向。

　　再一個就是1169，買賣交易一定要變成價值交互的平臺。我們過去還有一些基于買賣的交易，買進來賣出去，這個在傳統經濟時代可以有，但現在毫無意義，因為現在不需要你買進來再賣出去。只要是沒有價值交互的平臺，就不應該存在。

　　我再三說，現在是三大交互平臺：信息交互平臺、支付平臺、配送平臺，信息交互平臺現在更多的是交互價格，但我認為更重要的是交互價值，沒有價值交互就沒有多大意義。

　　【批注】去年12月，海爾與阿里巴巴宣布達成戰略合作。這樁交易，并不是像阿里投資海爾旗下物流企業日日順這么簡單，這牽涉到互聯網家電產品和互聯網思維下的家電制造業等主題。從以上張瑞敏的發言中我們也可看出，電商也好，物流也罷，都是其戰略中的組成部分，海爾的雄心在于，創造一個國內獨一無二的互聯網家電制造價值閉環。

　　（三）2014年的新課題

　　無用戶全流程最佳體驗的產品都不應生產；無價值交互平臺的交易都不應存在。

　　對于互聯網的宗旨，2014年的課題也很清楚：

　　第一，沒有用戶全流程最佳體驗的產品就不應該生產。用戶最佳體驗的產品應該是什么呢？就像天樽空調，在設計階段就開始和用戶進行交互，直到最后，全流程和用戶進行交互。現在還有一些產品沒有進行交互，還是關著門在那里搞設計，設計完之后就出去打廣告。今年，傳統廣告就不應該打，一個都不應該打。如果你打廣告，表示你現在和用戶還有距離，認為通過廣告可以將用戶吸引過來。這樣根本不行，你必須在網上和用戶進行交互。

　　第二，如果產品不是互聯網的終端，那么交互也會非常困難。

　　第三，沒有價值交互平臺的交易都不應該存在。現在還有一些買進賣出的交易，這個是不可以的。買進賣出毫無意義的，也是逆潮流的，是根本不可以存在的。

　　三、員工的互聯網價值是什么？

　　（一）員工的互聯網價值是自主創業創新的價值

　　自主創業創新的價值包括：從科層制下的執行者到平臺上的自驅動創新者；創業員工并非局限于在冊員工，而是生態圈的概念。

　　過去員工的培訓，就是把員工招進來之后對員工進行培訓，讓員工認同企業的文化、企業的理念。盡管這些都是需要的，但是如果在獲得員工認同之后，把員工塑造成統一的模子，這樣的員工可能執行力非常強，但是已經沒有自己的創新空間了。

　　這種方式可能在傳統時代可以，因為領導在做了決策之后員工都這么做，可能會形成非常強大的力量，但員工沒有自己創新的空間，盡管他在第一線可能最清楚用戶的需求，但沒有人去創造用戶價值。

　　大家可以看到，八十年代全世界都在學日本，因為大家都覺得日本模式非常好，比如日本的團隊文化，只要領導說了要怎么做，下屬會一點不走樣的把它做好。但是現在，日本企業大批的倒下，很重要的原因，我認為就是這種文化，完全是執行文化而不是創新文化。

　　美國的副總統拜登曾說，美國不是創新一個產品，而是創新一個行業。像互聯網行業就是美國創起來的，這就很值得思考。為什么美國可以創新一個行業呢？很重要的原因就是美國有這種創新的機制、創新的文化。

　　諾貝爾獎獲得者費爾普斯在所寫的《大繁榮》說，國家層面的繁榮興盛一定取決于民眾對創新參與的態度。如果民眾沒有對創新參與的熱情，這個繁榮是實現不了的。同樣，在海爾，如果沒有員工自主創新的熱情，那么我們向互聯網時代的轉型肯定會失敗。

　　剛才說的這三條當中，最后一條員工的互聯網價值，是要落實到位的，這個非常重要，一定要員工自主創新。過去員工是在科層制下面的執行者，現在是平臺上的一個自主創業的、自驅動的創新者。

　  現在我們對員工定義改了，過去我們說的員工就是海爾人，現在我們的員工就不再局限于在冊的，而更多的就是在我們生態圈里的。只要在這生態圈里的，都可以算海爾員工，因為我給你提供了一個創新的機會。按照這種在線在冊概念，去年在冊的人員轉出去1.6萬多人，今年可能還有一些人要轉出去，可能就不會有這么多在冊的人了，但是在線的人也許會更多。

　（二）海爾對員工互聯網價值的求索——員工在二維點陣基礎上的超利分享表

　　商業的兩大環節：創造價值+傳遞價值；傳遞價值的三個流：信息流、資金流、物流。無論在哪個節點都要自己創業創新，不存在僅是執行的節點。

　　怎么讓員工體現自主創新的價值呢？我們做了一個員工的兩維點陣基礎上的超利分享表。這個兩維點陣，橫軸和其他一般企業幾乎都一樣，就是市場的競爭力，包括利潤多少、收入多少等，損益表顯示之后，根據這個來獲得收入。

　  現在我們有一個縱軸，這個縱軸就是生態圈的自演進，檢驗你是不是互聯網時代的企業。如果你不是互聯網時代的企業，那你現在也可能通過打廣告，讓這款產品賣的更好，但這么做沒有用，橫軸能做到一定的水平，但如果縱軸跟上不去，還是不行。比如說一個產品超利挺高，但是沒有交互，或者交互很低，那就應該是以這個縱橫軸的相交點來定。當然，縱軸上不去而超利很多的情況，也不太可能出現。因此，我們的目的就是要驅動每個人都要去做互聯網的交互，不管在哪個節點上都要交互。

　　商業上有兩大環節：創造價值和傳遞價值。傳遞價值它主要體現在三個流，一個是信息流，一個是資金流，一個是物流。現在不能說我干的工作是僅僅物流的，或者是資金流的、信息流的，只是傳遞價值的，你們創造出來之后我給你傳遞出去。這種情況在互聯網時代是不存在的，因為不管在哪個節點都要創造價值。

　　鄭州小微趙弇鋒就是一個很好的例子，他就有兩個特點：第一，不是你叫我干什么我就干什么，我是自主創業，所以把鄭州市場創起來了。第二，鄭州社區店做的不僅僅是賣貨，更重要的是通過這些店來獲取用戶資源，這就是創造價值。這就是說，不管哪個人，不管在哪個位置，都是要創造價值的。比如財務人員，不是說別人干出來，你給算出來就行了，那不行，那是傳統經濟，現在是不應該存在的。

　　（三）2014年的新課題

　　非自主創業創新和非超利分享的利共體，以及非創客的員工，都不應該存在。

　　對于2014年員工互聯網價值的課題，一個是非自主創業創新的利共體、非超利分享的利共體，這些都不應該存在。各位都要想一想，你所在的利共體，不是生態圈的不能存在，沒有并聯平臺的不能存在，沒有用戶交互的也不能存在。我們的平臺是讓員工進行創業創新的，如果到最后，你沒有自主的創業創新，那你也不應該存在，也就沒有超利分享。另外，不是創客的員工，也不應該存在。因此，現在你要倒過來想一想，到底做什么才能夠存在呢？

　　觀念大家應該很清楚，現在企業不是給每個員工提供一個工作崗位而是提供一個創業的機會。過去可能是因人設事，這個人干這個還可以，就讓他進來吧。現在不是這樣，現在提供了很多創業機會，誰能夠獲得這個創業機會就讓誰進來。你今天行的話可以進來，你明天不行的話也就出去，別人誰行誰就進來。所以，我覺得每個人都應該好好思考一下。

　　【結語：均衡即死亡】

　　凱文•凱利在《失控》這本書里所說的“均衡即死亡”，應該作為每個人的警示句。過去傳統時代的企業，追求的就是均衡。古典管理學者法國的法約爾專門提出了企業內部管理的一些要素，基本的觀點就是企業內部的職能部門要進行的工作就是內部部門之間的再平衡。但是在互聯網時代，外部的變化非常非常快，內部均衡了、靜止了，那就等于死了，等于被時代拋棄。

　　    如果要把互聯網時代作為一種混沌狀態，這就意味著它一定是動態的，是不均衡的，而且一定是非線性的。那么，怎么去解決均衡即死亡的結？就像凱文•凱利在書里所說的，一定要做生態圈。因此，我們在2014年的工作，就是要通過持續優化并聯平臺的生態圈，使得我們的海爾可以生生不息。

　　【編后】張瑞敏儼然是中國企業家中的思想者。在這樣一個變革年代，要成為一種標準或一種模式的創造者，就要像海爾這樣不斷考驗自己，“虐待”自己，在不斷試錯中，虛擬與實體經濟融合的互聯網未來，也將慢慢浮出水面。在中國國企改制的過程中，海爾曾經一度成為改制的成功樣板，也是中國企業學習的榜樣，而這次海爾的互聯網化又將給中國的企業帶來哪些變化？